2013年人力资源二级知识点：绩效管理

　　1、考评方法的影响因素：管理成本、工作实用性、工作实用性

　　2、目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。

　　3、绩效考评偏差的原因：考评标准缺乏客观性和准确性;考评者不能坚持原则;观察不全面，记忆力不好;行政程序不合理、不完善;政治性考虑;信息不对称，资料数据不准确。

　　4、考评阶段(绩效管理的中心)的程序：提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性(评审系统和申诉系统);结果的反馈(绩效面谈);考评表格的再检验(指标相关性、标准准确性、表格的简易程度);考评方法的再审核

　　5、考评总结阶段要完成的工作：(1)各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告;(2)针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告;(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;(4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

　　6、绩效诊断的主要内容：(1)对企业绩效管理制度的诊断;(2)对企业绩效管理体系的诊断;(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断;(4)对考评者全面全过程的诊断;(5)对被考评者全面全过程的诊断;(6)对企业组织的诊断。

　　7、考评应用开发阶段的工作内容：考评者绩效管理能力开发;被考评者职业能力(绩效管理的功能：为人事决策提供依据;开发员工潜能);绩效管理的系统开发(绩效管理体系是前提条件);企业组织的绩效开发。全面发展

　　8、对考评者培训的内容(P151)

　　9、贯彻绩效管理制度的策略：高层的支持、员工的理解和支持、管理层的全心投入

　　10、绩效面谈的种类：计划(初期)、指导(中期)、考评(末期)、总结(结束)

　　11、绩效反馈的基本要求：针对性(针对某种行为而不是某个人);真实性;、及时性;主动性;能动性(因人而异、提高参与的自觉性、集中于关键事项、考虑下属的心理承受能力)

　　12、分析绩效差距方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。

　　13、行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法

　　14、行为导向型客观考评方法：关键事件法(对事不对人，考核的内容是其特定行为，而不是其品质和个性特征;►特点：客观;能够考核长期表现;可以掌握被考核着的绩效改进措施;►缺点：费时费力;不能做定量分析;不能区分工作行为的重要程度;员工个人之间不能比较);行为锚定等级法(关键事件法的进一步拓展和应用;►特点：精确;►缺点：费用高、费事费力►工作步骤：P161);行为观察法(关键事件法的发展，与行为锚定等级法相接近，主要考核各种工作行为出现的概率，克服了关键事件法不能量化的缺点，但容易出现忽略行为过程的结果。);加权选择量表法(行为量法的另一表现形式，用一系列的形容性或描述性的语句说明员工的各种具体的工作行为和表现;►工作程序：P163;►优点：打分容易、核算简单、便于反馈;►缺点：适用范围较小)

　　15、结果导向型评价方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动成果。包括：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法

　　16、目标管理法(MBO)的优点是结果易于观测;因目标共同制定员工积极性高，缺点是各部门和员工之间的绩效无法横向比较，基本步骤为：1、战略目标设定;2、组织规划目标(注意事项：目标数量不宜过多;可量化且长短结合;共同制定;有详细步骤和时间框架。);3、实施控制;

　　17、绩效标准法通常用于非管理岗位的员工，与MBO相比，具有更多的考评标准，该种方法能够解决被考评者的多样性问题，而且可以为员工清晰准确的努力方向，该种方法的缺点是管理成本较高。

　　18、直接指标法简单易行但需要完善的基础工作。管理人员的指标有：缺勤率、流动率;非管理人员的指标是：生产率;工作数量：(工时利用率、月度营业额、销售量);工作质量(顾客满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格产品返修率)