社工机构如何聘人与用人

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　　前不久，我在中国香港一个会议上碰到从广州来的一位年轻社工朋友小甘，便相约去喝下午茶，叙叙旧。小甘一坐下，还没有点餐，就迫不及待地问我：“胡Sir，怎样才能招到合适的社工?聘人难呀!”

　　原来，我面前的这位年轻人，2008 年入职，现在已经在一个有200 多人的机构里担任了几年中层管理者。“被人管”的经验本已很有限，现在一下子却要管起几十人来，其中有老有少、有男有女，可以想象他的那种惶惑。更让他烦恼的是，聘的人往往并不理想。我问小甘在聘什么岗位的人，他说是长者中心的一线社工。我又问他心中理想的人选是怎样的，他答：要社工价值观正确、专业知识扎实、工作技巧娴熟、处事成熟、思考全面、有团队精神……他一口气还要继续说下去，我打断了他：其实你可能不知道自己在聘什么人。

　　聘人，很多人认为就是写一个招聘广告放到网上，然后从众多投来的简历中，根据应聘者的背景，如相关实务经验、教育背景、人格特质等，挑一些人来面试，再筛选一两次，最后挑若干个，择日上班，便大功告成。小甘觉得，在短短20分钟的面试时间内，通过问答来评估应聘者是否适合这个岗位，跟抽签决定没什么差别。有些应聘者在面试时说得头头是道，做起工作来却“让人很纠结”。

　　其实，招聘是管理过程中的一个重要环节。注意，这里是说，招聘是管理的“其中一环”，它并不是一个独立存在的部分，而是与其他管理元素有密切的关系。以“机构文化”这个管理元素来说，在考虑聘一个怎样的人时，我们首先应该掌握机构崇尚怎样的机构文化。如果机构崇尚“由上而下”的高效决策方式，甚至军事化管理方式，那么，合适的人选应该是比较平实甚至被动的，强调具体实务能力(“硬实力”)而非强调创意;机构员工的特质应该是比较相似的(同质性)。相反，如果机构崇尚“由下而上”的民主决策方式，那么，合适的人选应该是比较有个人见解的，强调学习能力等(“软实力”);机构员工的特质应该是多元的(异质性)。认真检视其他管理元素，如价值观、机构愿景等，慢慢就可以看出机构重视哪些员工特质，再加上岗位所需的一些能力及要求，就可以大致形成一个合适人选的“模型”。我时常说，机构不是要招聘最优秀的人，而是找最合适的人。而且，机构在不同的发展阶段有不同的需要，工作团队的工作重点也不同，就需要不同特质的员工。

　　招聘的实际操作方面，亦不是发个招聘广告这么简单。这里谈两个关键环节。首先是要拟订职务简介。很多时候，我的同事都以“时间很赶”为由，要求先出招聘广告再说，但我都坚持让他们先把职务简介做好。否则，没有目标，胡乱发箭，只会打中不相干的人。一份好的职务简介，可以清楚地说明工作范围、具体工作内容、身处的环境、岗位权责关系以及合作伙伴是谁等，这些都是寻找所需人选的有用参考。职务简介写好了，主管就能进一步了解自己需要聘一个具备什么核心能力的人，而且有助于审阅简历，挑选面试者，亦有助于拟订合适的面试问题。其次，面试时，不应单单向应聘者提问，还要向应聘者介绍机构的期望及要求，让对方对工作环境有所了解。这样，员工到任时起码有一点心理准备，从而能减少文化震荡。另外，机构及具体用人部门要分别制订一个员工导向计划，合理分工，有系统地把员工引入机构的结构制度中，传承机构的文化，让新员工调适自己，融入团队。小组工作课中塔克曼(B.Tuckman)的发展历程四部曲——形成期、暴风期、规范期及表现期，何尝不是员工融入机构的历程写照?

　　我见小甘听后眉头紧锁，最后告诉他：聘人确实难，但不花这些心力，日后处理问题员工更是难上十倍啊!

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